Art�culos

La pregunta que 'conecta'

En un art�culo anterior, hac�a una reflexi�n sobre las empresas ‘elefantes’, aquellas que escuchaban con atenci�n a sus grupos de inter�s (�Quieres ser una empresa elefante?) y c�mo pod�amos innovar en la estrategia de comunicaci�n de las empresas a trav�s de este di�logo ‘multistakeholders’.

Es curioso como la palabra ESCUCHAR va cobrando cada vez m�s fuerza en el nuevo modelo empresarial. Aquel que es m�s �tico, transparente, honesto, basado en la confianza y en la cooperaci�n. Y digo esto, porque el pasado fin de semana asist� al seminario “Los zapatos del otr@”, organizado por CoachCreativo, donde se habl� mucho de escuchar a la otra persona, entenderla, conectar con sus necesidades y expectativas.

Mi primera experiencia con este tipo de aprendizaje. Y bien puedo asegurar que no ser� la �ltima. Porque desde la humildad tengo que decir que a�n me queda mucho por aprender en la comunicaci�n interpersonal. Y puede resultar parad�jico que lo diga yo, licenciada en Periodismo y especialista en Comunicaci�n Empresarial e Institucional. Reflexionando y ‘encajando piezas’ (los ya experimentados en esto dicen que es el proceso habitual), entiendo que es muy distinto informar que comunicar. A nosotros/as, los que venimos de esta formaci�n, nos ense�an a ser sint�ticos, concretos, a extraer lo esencial de una informaci�n para luego trasladarla a la audiencia, a los lectores, al resto de la sociedad. Pero nadie habla de lo que el otro/a espera de m�, de mi papel en todo este proceso de la comunicaci�n.

As� que cuando me siento enfrente de otro interlocutor/a, escucho atentamente y dejo que termine (esto s� que al menos lo hago, aunque sea por ‘deformaci�n profesional’). Despu�s, comienza mi larga ristra de preguntas. Expertos aseguran que preguntamos de aquello sobre lo que nuestra mente no se ha forjado una imagen, para rellenar esos huecos en blanco que nos ayudar�n a construir nuestro relato. Y fijaros que digo nuestro, porque �realmente estamos percibiendo la realidad tal y como es? O s�lo como nosotros creemos que es. Comienza la reflexi�n. Preguntamos para satisfacer nuestras necesidades de informaci�n. Pero qu� ocurre con la otra persona �Nos olvidamos de ella? En qu� momento nos hemos preocupado por encontrar esa pregunta clave que nos ayude a conectar con el que tenemos delante. En ocasiones, nos convertimos en dos interlocutores que mantienen conversaciones paralelas. Olvidamos la interacci�n, el di�logo, la empat�a y la riqueza que supone el intercambio de ideas, de opiniones. La conexi�n con el otro/a aporta valor a la construcci�n de nuestros relatos, de la propia realidad.

Bonita experiencia la que experiment� Isabel al calzar los zapatos del otr@. Y bien podr�a ser, que esos zapatos fueran los de tu jefe/a, madre, amigo, partner empresarial, compa�ero o por qu� no competidor/a...

Me despido al estilo Roadmap, �un abrazo y una sonrisa!

Isabel Alba

Responsable de Comunicaci�n de Roadmap

La calidad de emprender

El profesor de la Universidad de Harvard Robert Kaplan afirma que si la empresa no contempla sus valores intangibles, estar� perdiendo la base de su posterior crecimiento financiero. Uno de esos valores de los que habla este experto en empresa es el desarrollo personal y profesional de cada uno de los trabajadores que conforman la empresa.

El grupo humano presente en una compa��a, tenga el tama�o que tenga, es el mayor activo para ir hacia adelante y alcanzar las metas propuestas, por eso la gesti�n de sus emociones, el fomento de sus talentos y el desarrollo de su base personal y sus valores se han convertido en las mayores bazas para que las empresas crezcan y alcancen su misi�n. Este planteamiento ha dado lugar a que un grupo de empresarios y emprendedores malague�os, se re�nan todos los mi�rcoles en el restaurante La Reina Z�ngara. Son almuerzos en los que se aprenden claves y herramientas para crecer como profesionales y personas y cuyo objetivo es aplicar experiencias, crear sinergias y fomentar la cooperaci�n entre las empresas.

Estos almuerzos est�n abanderados por CALIDADdeSER, una entidad que promueve actividades, formaci�n y eventos orientados al desarrollo profesional y personal. “Nuestro objetivo es crear espacios para desarrollar lo mejor posible nuestros recursos personales y profesionales en beneficio de todo lo que realizamos”, se�ala su coordinador, Francisco Barrionuevo. “Con la situaci�n actual ha quedado claro que el modelo de empresa basado �ntegramente en el crecimiento financiero ha fracasado y que tenemos que fomentar otros aspectos m�s importantes si cabe”, explica. “Las personas con emociones bien gestionadas son potencialmente m�s productivas a la hora de desarrollar un negocio”, a�ade.

Por los salones de La Reina Z�ngara han pasado profesionales de diversa �ndole que han hablado de los temas m�s variados: Juan Carlos Maestro, autor del libro “Reg�late felicidad”; Inmaculada Almeida, socia fundadora de Viajes Almeida; Mari �ngeles Narv�ez, directora del centro de desarrollo Ser Persona; Julio del Pozo, socio fundador de Asuem Consultores; y Jose Joya, director general de Roadmap; Iv�n Gallar�n, de Coach Creativo, Antonia Ruiz Oliva, de Lemhberg Formaci�n y miembro de la ejecutiva de la C�mara de Comercio de M�laga, entre otros. Todos ellos han puesto sobre la mesa temas como el talento, el �xito, la felicidad, el coaching y el desarrollo emocional en la empresa, aspectos que son fundamentales fomentar en las personas para que las empresas anden con paso seguro en todos los �mbitos.

Seg�n comenta Barrionuevo, “ha nacido un foro que ayuda a las empresas a crecer desde dentro, lo que supone un gran paso hacia adelante para alcanzar los objetivos empresariales que nos hayamos propuesto”. “Las empresas que consigan la calidad empresarial a trav�s de la calidad personal de sus empleados obtendr�n como resultado una cultura empresarial arraigada, unos recursos humanos m�s productivos y, por consiguiente, un mejor rendimiento de todos sus activos”.

Los almuerzos CALIDADdeSER, CALIDADdeEMPRENDER se celebran todos los mi�rcoles en La Reina Z�ngara (C/ Madre de Dios, frente al Teatro Cervantes) de 14,00 a 16,30 horas. M�s informaci�n en www.calidaddeser.es.

Arantxa L�pez,

Responsable de Comunicaci�n de Calidad de Ser

�Quieres ser una empresa elefante?

Venir del mundo de la comunicaci�n y todo lo que ello conlleva (publicidad, marketing, RRPP, etc.) implica que te hayas ‘empapado’ y casi saturado de conceptos como p�blico objetivo, target, ROI (retorno de la inversi�n), impacto en la cuenta de resultados y podr�amos continuar con un largo etc�tera. Conceptos, teor�as y argumentos que hoy d�a me atrever�a a decir que se est�n quedando obsoletos. Y es que las tendencias cambian y afortunadamente, tambi�n los hacen los nuevos modelos de gesti�n empresarial y en consonancia, como no podr�a ser de otra forma, lo hacen las estrategias de comunicaci�n.

Desde mi incorporaci�n a Roadmap, he ido experimentado un proceso de ‘open mind’ que me ha llevado a replantearme las nuevas v�as de comunicaci�n que una empresa puede o debe, y de ello depender� su �xito profesional, iniciar con sus Grupos de Inter�s. Y he aqu� donde surge ese nuevo e innovador concepto que revoluciona el modo en que una organizaci�n difunde sus mensajes hacia el exterior (la llamada comunicaci�n externa) o hacia el interior (comunicaci�n interna).

Entendemos por Grupos de Inter�s o Stakeholders aquella persona f�sica, jur�dica o colectivo que le afecta o interesa lo que una organizaci�n realiza. Es un buen ejercicio para las empresas realizar una reflexi�n sobre sus Grupos de Inter�s para adentrarnos en este nuevo modelo de comunicaci�n ‘multistakeholders’. Comenzamos identificando a nuestros grupos. Incluso los podemos priorizar seg�n dos par�metros (establecidos a nivel internacional): Influencia (el grado en que el Grupo de Inter�s influye en la organizaci�n, en su estrategia, modo de prestar los servicios, etc.) y Dependencia (el grado de dependencia que el Grupo de Inter�s tiene de nuestra organizaci�n, es decir, si encuentra otras alternativas en el mercado).

Una vez tengamos nuestro Mapping de Stakeholders, sabremos cu�les son aquellos grupos que necesitan de nuestros mayores esfuerzos (a nivel de inversi�n, atenci�n y escucha) y aquellos que no lo necesitan tanto puesto que sus expectativas con respecto a nuestra empresa son realmente m�nimas. Pero es m�s, una organizaci�n moderna y responsable con sus Grupos de Inter�s, no desechar�a un flujo de comunicaci�n, o m�s bien de di�logo – y de nuevo estar�amos introduciendo un concepto m�s, el de la bidireccionalidad-, con �stos �ltimos colectivos. Quedar�an tan sorprendidos con nuestra iniciativa, que no ser�a dif�cil fidelizarlos, forjarnos una buena reputaci�n entre ellos, en definitiva ir sembrando, que de eso es de lo que se trata.

Con el modelo de di�logo ‘multistakeholders’ desaparecen esas fronteras entre lo externo e interno, ya que el personal, tradicionalmente el p�blico al que iba orientada la comunicaci�n interna, adquiere la dimensi�n de un Grupo de Inter�s m�s. Y voy m�s all�, en uno de los m�s importantes dado el nivel de Influencia que el ‘talento’ tiene en una organizaci�n. Es por todo esto, que en tu mano est� como emprendedor/a o responsable del departamento de Comunicaci�n, decidir si quieres convertir a tu organizaci�n en una “empresa elefante”, aquella que escucha con atenci�n a sus Grupos de Inter�s o prefieres permanecer como hasta ahora �Eres de los que se resiste al cambio?

El Talento es un globo que se me escap�

En muchas ocasiones, hemos tenido que reflexionar sobre la raz�n de por que el Talento se va de las empresas, en particular el Talento Directivo, esto es, aquel que ya ocupa puestos de responsabilidad, gestiona equipos y proyectos.

Yo utilizo la met�fora de "la caja y los globos": las empresas son "cajas", y el Talento son "globos". Y las "cajas" est�n llenas de esos "globos".

Si la "caja" crece (por que amplia su mercado, se internacionaliza, o por que es innovadora), el "globo" tiende a crecer con ella.

Sin embargo, si la "caja" no crece, o se estanca, el "globo" solo tiene dos soluciones: o encoger o acomodarse a la "caja", (lo que lleva a la mediocridad y a las famosas "zonas de confort", o buscarse otra "caja".

Y esta segunda opci�n, es un caladero de nuevas y nuevos emprendedores: personas con experiencia que quieren tener su propia "caja", su propia empresa. Lo cual tiene una gran ventaja: los l�mites de la caja los pones t�. Y tambi�n un handicap: a veces, t� mismo eres tu propio l�mite.

Hace unos d�as desayunaba con varios directivos y empresarios del PTA, y reflexion�bamos sobre esta met�fora, y sobre el numeroso Talento que hab�a alrededor nuestro, en forma de emprendedores que hab�an tomado esa decisi�n de crear su propia "caja".

Y llegamos a la conclusi�n de que, a pesar del Talento que poseas, cuando eres microempresa (o "nanoempresa", en algunos casos), es muy dif�cil avanzar, o crecer "solito", por lo que es necesaria (sino imprescindible), la cooperaci�n.

Sin embargo, la cooperaci�n no es el principal elemento que caracterice a nuestro tejido empresarial. Un ejemplo es, que el porcentaje de proyectos de cooperaci�n, presentados a la Orden de Incentivos es, y con much�sima diferencia, el m�s peque�o en relaci�n a otros tipos de proyectos, como los de modernizaci�n, creaci�n de empresas, o innovaci�n.

Esta situaci�n provoca, entre otros aspectos, la atomizaci�n de nuestro tejido empresarial, donde m�s del 93% de las empresas son microempresas, esto es, menores de 10 personas.

Hablar de cooperaci�n empresarial, es tambi�n hablar de Talento que coopera, cuesti�n que adquiere mayor importancia en tiempos de crisis. La cooperaci�n es un generador de valor intangible: es la capacidad de establecer colaboraciones, alianzas y redes.

Y es por que el Talento tiene sus virtudes: siempre trata de crecer, y de expandirse (como los globos), y por que su suma, es siempre exponencial.

un abrazo y una sonrisa

Lo importante es la ACTITUD

Muchos empresarios y empresarias afrontan este a�o con nuevos (o viejos) deseos: desde mejores contratos, apertura de nuevos mercados, o �xito, a conciliar m�s, dejar de fumar, o aprender ingl�s. La mayor�a de esos deseos, y la mayor�a de las cosas que nos van a pasar este a�o, van a ser similares para todos, y para todas. Lo �nico que nos va a diferenciar, es la Actitud con la que las vamos a afrontar.

Mi �nico deseoes, tener Actitud: positiva, honesta, curiosa y trabajadora.

Positiva: esta demostrado que los procesos del pensamiento de las personas son un factor que influye directamente en su rendimiento, aun m�s en esta nueva “era del conocimiento”, donde el principal activo es el Talento. Todos nos movemos en dos l�neas de pensamiento, en la positiva, y en la negativa, y en estos tiempos dif�ciles, predomina la segunda, y nadie que yo conozca es ajena a ella. Gestionar el optimismo es bueno, pero saber gestionar aquello que nos crea ansiedad, incertidumbre o sensaci�n de fracaso es mucho m�s �til.

Honesta: la honestidad ha estado en horas bajas. Pero es ahora cuando m�s se necesita. Ser honestos con nosotros mismos, y los que nos rodean, en todas sus acepciones, decente, razonable, justo, y honrado.

Curiosidad: la curiosidad es la base de la creatividad, y �sta de la innovaci�n. No nos empe�emos en ser innovadores, empecemos por ser curiosos: leer todo, mirar todo, hacer preguntas, cuestionar reglas, romper moldes. Si la innovaci�n es la creaci�n de algo nuevo, en base a un conocimiento previo, para generar valor, mientras m�s curiosos seamos, m�s informaci�n manejaremos, mas respuestas buscaremos, y mayor ser� nuestra capacidad para innovar. Por cierto, esta demostrado que ser positivos fomenta la creatividad y nos hace estar abiertos a nuevas ideas.

Trabajadora: ahora es el momento de trabajar m�s y mejor, a pesar de la incertidumbre. Perseguir con entusiasmo nuestra visi�n, y hacer todo lo necesario para que esta suceda, o dicho de otra forma, “las cosas salen bien para aquellas personas que hacen todo lo posible para que las cosas salgan bien”.

�Y por qu� Actitud? No es ret�rica: la Actitud depende s�lo y exclusivamente de nosotros, somos su propietario.

Nuestra Actitud es la que elige como queremos interpretar lo que nos pasa, de forma negativa, o positiva. Como describen, Wacker y Taylor, en su Manual del Visionario: “No son los acontecimientos los que escriben nuestro futuro. Es la respuesta, y no los acontecimientos lo que determina tanto nuestro futuro, como nuestra satisfacci�n presente con respecto al futuro que esperamos”. Y es la Actitud, la que elige la respuesta.

Un abrazo y una sonrisa

�Sabes cual es tu Huella de Carbono?

El cambio clim�tico, provocado por la emisi�n de Gases de Efecto Invernadero (GEI) como consecuencia de las actividades humanas, es uno de los mayores problemas ambientales al que nos enfrentamos en la actualidad.

Hoy d�a, casi todas las actividades que realizamos, as� como los bienes que consumimos y utilizamos y luego desechamos implican consumir energ�a, lo que supone contribuir a las emisiones a la atm�sfera. La importancia de los efectos derivados del calentamiento global no s�lo se centra en el impacto ambiental en s� que este tiene en los ecosistemas, si no tambi�n por los que provoca en la sociedad y la econom�a.

Mitigar el cambio clim�tico impone otro modo de producir y consumir. Implica limitar y reducir las emisiones de Gases de Efecto Invernadero a la atm�sfera, a niveles muy inferiores a los que prevalecen en la actualidad, y esta es una tarea que reclama la participaci�n de todos.

Bajo esta premisa, la Huella de Carbono pretende ser una herramienta que ayude a las organizaciones a ser entidades socialmente responsables y que contribuyan a la mejora de las condiciones ambientales.

Con esta iniciativa se pretende cuantificar y reportar la cantidad de emisiones de GEI, medidas en emisiones de CO2 equivalente, emitidas por efecto directo o indirecto por cada organizaci�n como consecuencia de las actividades o servicios que lleva a cabo. Una vez conocido el tama�o de la huella, es posible impulsar estrategias, programas y proyectos de mitigaci�n y desarrollar acciones de compensaci�n.

La medici�n de la Huella de Carbono representa un verdadero beneficio para las organizaciones que se extiende m�s all� de su componente clim�tico. Mediante la medici�n, control y reducci�n de las emisiones de GEI, los agentes econ�micos pueden:

ser parte activa en la mejora de las condiciones ambientales contribuyendo a la resoluci�n de un grave problema global
conseguir un ahorro econ�mico por el uso de maquinaria m�s eficiente y una reducci�n en el uso de materias primas y energ�a
lograr una mejor posici�n y catalogaci�n comercial como entidad socialmente responsable

La Responsabilidad Social Empresarial en 7 preguntas

1. �Qu� es realmente la Responsabilidad Social Empresarial (RSE)?

Aunque existen numerosas y similares definiciones de lo que es la RSE, podriamos resumirlas de la siguiente forma: la RSE es equilibrio.

Equilibrio entre los resultados sociales, econ�micos, y medioambientales de una empresa. Y este equilibrio trata de satisfacer las necesidades y expectativas de los diferentes grupos de inter�s que afectan a la empresa, desde los accionistas, pasando por el personal, los clientes, o la comunidad donde desarrolla sus operaciones.

2. �Qu� relaci�n existe entre el concepto de la sostenibilidad y la RSE?

Aunque sostenibilidad y RSE son conceptos relacionados, no son lo mismo. La sostenibilidad es lo que persiguen las organizaciones: permanecer en el tiempo. Y una camino para llegar a esa sostenibilidad es la RSE. Por tanto, la Sostenibilidad es lo que perseguimos, la RSE el camino.

3. �Es la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) una necesidad, o una moda?

Durante los �ltimos a�os, se ha hablado extensamente sobre la Responsabilidad Social Empresarial (RSE), siendo Espa�a uno de los pa�ses donde m�s se ha debatido sobre ella, aunque con escasas acciones concretas para su despliegue.

Sin embargo, existen numerosas se�ales, como el Libro Verde de la Comisi�n Europea, la creaci�n de una Subcomisi�n en el Parlamento Espa�ol, la creaci�n del Foro de Expertos, o el futuro Consejo Estatal de RSE, su inclusi�n en el Pacto de Concertaci�n, la creaci�n de numerosos foros (Club Excelencia en Sostenibilidad, Asociaci�n Espa�ola del Pacto Mundial, Fundaci�n Entorno, Fundaci�n Empresa y Sociedad, entre otras), nueva legislaci�n como la Ley de Igualdad, o las relativas a la minimizaci�n del Cambio Clim�tico, o el liderazgo de las empresas espa�olas en la elaboraci�n de Memoria de Sostenibilidad, indican que, al menos, algo se esta moviendo, algo esta “calando” en el mundo empresarial, en las administraciones, y en la sociedad en su conjunto, y parece que destinado a quedarse.

Por otra parte, estas actuaciones, e iniciativas, en un corto espacio de tiempo, han contribuido a la creaci�n de mucho “ruido” que provoca confusi�n, sobre todo en los empresarios/as de las peque�as y medianas empresas, que no saben a�n como materializar o poner en marcha la RSE en sus empresas, as� como en los ciudadanos y consumidores, con dificultad a�n para distinguir a las empresas realmente responsables, de aquellas que utilizan la responsabilidad social como “marketing”.

En cualquier caso, la “batalla de las ideas” de la RSE esta ganada, y trabajaremos para que su desarrollo se realice en base a los principios de la voluntariedad, la flexibilidad y la adaptabilidad, que permita su aplicaci�n de una forma extensiva en el mundo empresarial.

4. �Qu� persigue la RSE?

Desde el punto de vista empresarial, podemos decir que la RSE no trata de cambiar a las empresas, esto es, una empresa seguir� teniendo clientes, trabajadores, proveedores, accionistas, vender� productos y servicios a un mercado, ser�n rentables o no, etc. Lo que pretende la RSE no es “cambiar a las empresas”, sino cambiar “el modo en que estas se relacionan con su Entorno”.

Dos son las caracter�sticas de “esta nueva relaci�n” de las empresas con su Entorno: que van a “escuchar” m�s a sus grupos de inter�s (empresas elefante), y van a “comunicar” m�s sus logros y avances en satisfacer sus necesidades y expectativas (empresas transparentes).

5. �Cu�les son los motores de la responsabilidad social?

Son cuatro los principales motores que impulsar�n la RSE en los pr�ximos a�os:

Las Grandes Empresas: a trav�s de la cadena de suministro, esto es, van a trasladar y/o exigir comportamiento responsables a las empresas que trabajan con ellas
La Administraci�n P�blica: mediante la creaci�n de Leyes,(p.e. la Ley de Igualdad), mediante la Incentivaci�n (subvenciones para proyectos medioambientales, o implantaci�n de sistemas de gesti�n), y a trav�s de la introducci�n de criterios y requisitos en la licitaci�n p�blica
Los Consumidores: introduciendo criterios de consumo responsable en sus h�bitos y decisiones de compra
El Capital Riesgo: aplicando criterios de ISR, Inversiones Socialmente Responsable

Estos “motores de la RSE” ya est�n en marcha, algunos en ralent�, como la ISR, pero otros ya empiezan a adquirir cierta velocidad, como son las Grandes Empresas, y la Administraci�n. Quiz�s, el motor mas potente, el de los Consumidores, a�n necesite de m�s informaci�n y mas transparencia, por parte de las empresas, para distinguir a aquellas con “comportamiento responsables”, de otras que no lo hacen.

6. �Donde esta el futuro de la responsabilidad social?

Sin ninguna duda, el futuro de la RSE esta en las peque�as y medianas empresas (pymes). La realidad del tejido empresarial espa�ol esta formado por un 99,87%, de peque�as y medianas empresas, frente al 0,13% de empresas de +250 trabajadores. La Pymes son una fuente clara de creaci�n de empleo, distribuci�n de riqueza, y de cohesi�n del territorio. Dif�cilmente una pymes se deslocaliza, y sus actividades tienen un impacto claro y directo sobre el “Entorno” en el que desarrolla su actividad.

7. �Como debe ser la RSE en la Pyme?

Sin comparamos la responsabilidad social en las pymes con las capas de una cebolla, podr�amos decir que al igual que retiramos las capas mas superficiales al cocinarla, lo mismo debemos hacer con las “capas de la RSE” m�s accesorias para las pymes, (el marketing con causa, la acci�n social, o los accionistas, entre otras), y quedarnos con las capas m�s importantes: el medioambiente, los resultados econ�micos, la calidad, los clientes, o el Talento.

Cada Pyme trabajar� en aquellas “capas” que, por su sector, actividad, tama�o o localizaci�n, le aporten mas valor, desarrollando iniciativas en funci�n de su punto de partida, y las necesidades de sus grupos de inter�s

Por otra parte, la experiencia nos dice que una Pyme carece, en la mayor�a de los casos, de la motivaci�n y recursos necesarios para avanzar hacia el concepto de empresa responsable y, aunque lo hiciese, sus acciones tendr�an un impacto limitado sobre su Entorno.

Ahora bien, imaginemos varias pymes, de un mismo sector, trabajando conjuntamente sobre la RSE. Sus acciones tendr�n un mayor impacto sobre las propias empresas, en el entorno, en su sector empresarial y en la sociedad en general:

El efecto sobre las empresas ser�a mayor pues comparten recursos, permite compartir mejores pr�cticas, y se pueden comparar entre ellas, mediante indicadores comunes
En el Entorno, porque sus acciones tendr�an un efecto de “onda”, que se multiplicar�a. Las actuaciones conjuntas tienen un mayor impacto social, medioambiental, y econ�mico en el entorno donde se desarrollan
En su sector empresarial, porque se convertir�an en referencia autom�tica para las empresas del sector, adquirir�an una ventaja competitiva, y una repercusi�n social que mejorar�a su imagen
En la sociedad en su conjunto, porque animar�a a otras empresas y sectores, porque se activar�an las relaciones y la comunicaci�n con los grupos de inter�s, se mejorar�an los comportamientos medioambientales y la colaboraci�n de las empresas con organizaciones del tercer sector.

La RSE en la Pyme debe pasar, de los grandes mensajes a las acciones sobre su entorno m�s cercano Aqu� nace el concepto de Entorno Responsable �: un conjunto de empresas y organizaciones que comparten el objetivo de desarrollar modelos de negocio responsable y que voluntariamente se comprometen a trabajar de forma cooperativa y a compartir los resultados del desarrollo de estructuras y pr�cticas de gesti�n basadas en la RSE hacia todos sus grupos de inter�s

Calidad en las Entidades No Lucrativas (ENL): un paso necesario hacia la Sostenibilidad del Tercer Sector

Desde hace algunos a�os, las organizaciones del denominado "Tercer Sector", o entidades no lucrativas (ENL), empiezan a incorporar a su gesti�n herramientas y metodolog�as que les permitan, entre otras ventajas:

� ser m�s eficientes en sus actividades

� ser m�s eficientes en la captaci�n de fondos y socios

� mejorar su gesti�n interna

� mejorar su imagen y reputaci�n

�Por qu� estas organizaciones necesitan estas herramientas que, tradicionalmente, son aplicadas por las empresas?

Una de las razones es, porque necesitan ser m�s competitivas !!!!

Ya no es suficiente la “buena voluntad” de nuestras actuaciones, sino que nuestros patronos, los socios de nuestra organizaci�n, las empresas que realizan donaciones, y la sociedad en general, exigen, que la gesti�n sea m�s eficiente y transparente.

�Pero como adaptarnos a estas nuevas exigencias?

Pues mejorando la Organizaci�n por dentro, lo que nosotros denominamos, conseguir el “efecto BIO”.

Este “efecto” consiste en mejorar la percepci�n que nuestros grupos de inter�s van a tener de nuestro funcionamiento, es mejorar la eficacia y la percepci�n que las personas de la organizaci�n van a tener de su trabajo, y es mejorar los resultados de nuestra actividad.

Conseguir este “efecto” implica que la Organizaci�n cuenta con un Sistema tal que le ayuda a detectar aquellos errores que pueda cometer, a la vez que posibilita prevenir los defectos.

En este contexto, la aplicaci�n de de un sistema de gesti�n de la calidad reporta una serie de ventajas y beneficios, a una ENL, tales como:

1. Consolidaci�n de la estructura organizacional

La implantaci�n de un sistema de gesti�n de la calidad ayudar� a la organizaci�n a crear y/o consolidar su estructura, dot�ndole de las herramientas que permitir�n que su crecimiento sea m�s s�lido y sostenido en el tiempo.

2. Cultura de la Calidad

A trav�s del proyecto, se desarrollaran la Misi�n, Visi�n y Valores de la organizaci�n, y se definir� la pol�tica de calidad, que constituir�n puntos compartidos para todos los miembros de la organizaci�n.

Al mismo tiempo, se creara masa cr�tica en la organizaci�n comprometida con la calidad.

3. Conseguir la satisfacci�n del ciudadano - cliente

Transformar la visi�n del ciudadano - cliente como un receptor pasivo de los productos y servicios, al cliente como raz�n de ser y existir de la organizaci�n.

Por tanto, conseguir la plena satisfacci�n se convierte en piedra clave de los Sistemas de Calidad.

4. Calidad garantizada

La base de la calidad garantizada est� en la planificaci�n, normalizaci�n y sistematizaci�n de los procesos de la organizaci�n. El Sistema de Calidad es un excelente marco de referencia para este objetivo.

Conseguir que los clientes reciban la calidad que esperan, siempre y a la primera.

5. Transparencia

La documentaci�n de las actividades, el compromiso adquirido a trav�s de los objetivos de mejora, y las auditorias externas reflejar�n, si cabe, mayor nivel de transparencia de cara a los ciudadanos - clientes y la sociedad.

6. Percepci�n uniforme de la Calidad

La sistematizaci�n y normalizaci�n de las actividades permitir� que los servicios prestados y la atenci�n al ciudadano - cliente, entre otras caracter�sticas, sean uniformes, esto es, que la “percepci�n” de la calidad del servicio o de los productos que el usuario recibe es siempre la misma, reduciendo el “impacto” de las personas en la prestaci�n.

7. Mejora de Imagen Interna/externa

La implantaci�n y certificaci�n de un Sistema de Calidad aporta un valor intr�nseco a la organizaci�n y a sus trabajadores, da una imagen innovadora a la Organizaci�n, y las convierte en pioneros del binomio

“ENL= calidad en la gesti�n”

8. Gesti�n de los procesos

Un proceso es una secuencia de actividades que tienen un valor intr�nseco para el cliente, externo o interno. Cada organizaci�n es, en su conjunto, como un gran proceso, cuya misi�n es satisfacer las necesidades de nuestros clientes.

9. Reducci�n de los periodos de adaptaci�n de nuevas incorporaciones

El tener definidos y documentados los procesos de nuestra organizaci�n, nos permitir� reducir los periodos de formaci�n y adaptaci�n del personal de nueva incorporaci�n, algo que es muy necesario en situaciones de rotaci�n del personal.

10. No aceptaci�n de los errores

El objetivo, la tendencia debe ser el cero defectos. El sistema de calidad se orienta a la identificaci�n de las causas del error sobre las que planificar la acci�n correctora o preventiva.

11. Mejora continua

Al igual que las necesidades de los ciudadanos - clientes cambian, las organizaciones deben tender hacia la mejora continua, para volver a satisfacer esas nuevas necesidades creadas.

La mejora es un valor dentro de la organizaci�n, que se pueden enfocar hacia:

� Procesos: cuestionar permanentemente su eficacia y productividad.

� Procesos de gesti�n: asegurar que a�aden valor al proceso principal del servicio.

� Innovaciones en los productos y servicios.

12. Constancia de los objetivos

Establecimiento de objetivos, bas�ndose en informaciones correctas, provocando compromiso de las partes, confianza y convergencia en las acciones dentro de la organizaci�n.

La Asociacion de Fundaciones de Andalucia (AFA), ha aceptado este reto, y ha puesto en marcha una iniciativa para promover, difundir y desarrollar proyectos, que permitan a las Fundaciones Andaluzas, integrar este tipo de principios, conceptos y herramientas, que ha comenzado por su propia certificaci�n de un Sistema de Gesti�n de la Calidad, seg�n ISO 9001:2008.

ROADMAP colabora con AFA en esta iniciativa, QAFA, para conseguir que las Fundaciones mejoran su gesti�n, sus resultados, y por tanto, su sostenibilidad.

Darwin y la evoluci�n de las empresas: �Es posible un nuevo modelo empresarial? - Jos� Joya

Es curioso que en el auge de esta crisis, se celebre el bicentenario del nacimiento de Darwin.

Haciendo un peque�o paralelismo con el mundo de las empresas, su teor�a de la evoluci�n se basaba en que, en un mundo competitivo (el mundo empresarial), aquellos individuos que presentaban variaciones ventajosas, (por ejemplo, empresas que incorporan tecnolog�as, o nuevos procesos), tienen m�s posibilidades de alcanzar un estado adulto, (pongamos, m�s de 5 a�os) y, por tanto, de legar dichas variaciones a su descendencia, y si esta se produc�a en el n�mero suficiente de individuos (otras empresas, o la sociedad, por ejemplo), conseguir una nueva especie (por ejemplo un tejido empresarial innovador).

Sin embargo, desde la universidad, o las escuelas de negocio, pasando por la propia experiencia empresarial, nos ense�an que lo importante “es ser el mejor”, “el l�der”, “el m�s grande, o el m�s fuerte”, pero basado en una especie de “darwinismo depredador”, o sea, “yo triunfo, pero porque alguien fracasa”, “yo gano, por que otro muchos pierden”. Nos ense�an a competir, y no a cooperar.

Y est� claro, que no funciona, que algo est� fallando.

Los ejemplos est�n ah�: el banco m�s grande, la aseguradora m�s grande, el fabricante de coches m�s grande…… o han desaparecido, o est�n a punto de hacerlo.

En realidad, eso casi no me preocupa. Me preocupan cuantas peque�as empresas ser�n arrastradas, en una especie de “tsunami empresarial”, por una gesti�n ego�sta, y en muchos casos, poca �tica.

En los �ltimos foros econ�micos sobre la crisis, a los que han asistido personalidades, como el premio Nobel, Paul Krugman, se han propuesto actuaciones para salir de la crisis, tales como reducir el IRPF en los tramos m�s bajos, o subir el IVA excepto en los sectores generadores de empleo, adem�s del saneamiento del sistema bancario, o medidas fiscales que reactiven el mercado inmobiliario, que en el fondo no son las soluciones, sino los cuidados paliativos, para reducir el dolor y los dramas que est� generando la crisis, sobre todo en los colectivos m�s d�biles.

Por otra parte, se apuesta por un cambio en el modelo productivo, que pase del ladrillo, hacia otro basado en las tecnolog�as y el conocimiento, y una puesta por la innovaci�n.

Lo curioso es que estos “retos” son los mismos ahora, que antes de la crisis. Por tanto, no son la soluci�n, ni siquiera forman parte del problema en si mismo. La crisis no reside o depende exclusivamente del modelo productivo “per se”, sino que “el modelo” lo que provoca, es que la crisis sea m�s dram�tica, o m�s duradera.

La crisis actual se debe a algo mucho m�s profundo, algo mucho m�s importante, algo de lo que apenas se habla. Nuestra crisis actual se debe, a una crisis de Valores, o en algunos casos, a la ausencia de ellos.

Se habla de los mercados como si fueran “entes” con voluntad propia, con pensamiento propio, cuando en realidad se basan en decisiones que toman personas, decisiones basados en unos Valores personales, o corporativos.

�De que nos sirven empresas innovadoras, o basar nuestro modelo en la tecnolog�a y el conocimiento, sino est� impulsado, y dirigido por personas con Valores, por una sociedad con Valores?

Estoy convencido de que hay que cambiar el modelo, y que eso implica nuevas recetas, nuevas ideas, que puedan soportar cualquier otro cambio, ya sea del modelo productivo o del financiero.

Una de ellas es, que parte del futuro de las empresas est� en la colaboraci�n, en la creaci�n de redes, donde todos ganan, porque todos aportan, donde no existen perdedores, s�lo innovadores, donde cada uno busca su mejor posici�n, y cuando dos se encuentran, cooperan, y no se enfrentan.

La sostenibilidad de estas empresas no se debe basar en la “ley del m�s fuerte”, ni en una cuesti�n de tama�o (v�ase los dinosaurios), sino de peque�as variaciones que, como dec�amos antes, si se producen en un n�mero suficiente de individuos, se podr�a generar una nueva especie de empresa, y tambi�n un “nuevo modelo”.

Otra debe ser la formaci�n de los hombres y mujeres que lideran, o que liderar�n las empresas. Una formaci�n centrada en valores, en la �tica, en la responsabilidad social de las organizaciones, en su contribuci�n al crecimiento de los entornos y sociedades donde desarrollan sus operaciones. Una formaci�n orientado al equilibrio de los resultados sociales, econ�micos, y medioambientales.

No es s�lo una idea, es la tendencia. No es una utop�a, es el futuro.

�tica para salir de la crisis (y no volver a entrar) - Jos� Mar�a Mu�oz

Evitar el uso de determinadas palabras, generalmente, no hace m� que enmascarar la realidad de una situaci�n y, con ello, se dificulta la resoluci�n de los probemas que puedan existir. Y claramente me estoy refierendo a la palabra CRISIS.

Muchos pol�ticos se han esforzado en negarla, minorarla, adornarla, obviarla, soterrarla, excusarla, soslayarla o maquillarla. Y aunque se ha retraso mucho el momento en que se han empezado a tomar medidas correctoras, debemos ser optimistas porque al menos, todas las naciones y todas las cabezas pensantes de nuestro mundo global se est�n poniendo en movimiento para recorrer el camino que nos saque de esta crisis.

Nuestra humilde aportaci�n para cambiar esta tendencia al des�nimo, al pesimismo y a la falta de confianza de los mercados y del sistema financiero empez� incluso antes de haber despuntado, y es ni m�s ni menos que la �tica.

Hace ya m�s de tres a�os, en diciembre de 2005, decidimos desplegar, una estrategia de servicios profesionales de Consultor�a �tica, con atenci�n preferente al sector de las TIC’s. Por ello, cuando ahora se escriben p�ginas y p�ginas en peri�dicos, revistas especializadas, blogs y discursos parlados por pol�ticos (los mismos de antes y los nuevos de ahora) haciendo bandera de la �tica, de los c�digos de buenas pr�cticas, de la honradez y la sostenibilidad a ultranza, pues solo nos queda alegrarnos y decir para nuestros adentros: � ya era hora!

Y es que �tica Consultores naci� adem�s como compendio de cinco estrategias pr�cticas mediante las cuales contribuir a la mejora sostenible de las organizaciones. Como si se tratara de un medicamento dise�ado para sanar o revitalizar a empresas e instituciones, nuestra receta se compone de estos cinco ingredientes activos:

E de Excelencia.- En mercados competitivos, controlar e implantar sistemas de Calidad, Medio Ambiente y Prevenci�n de Riesgos Laborales no es suficiente, hay que prevenir y extender la gesti�n a todas las actividades que puedan repercutir en los resultados de una empresa y/o una organizaci�n. El arte de conducir, de liderar, de gestionar y de comunicar, est�n basados en el conocimiento, en la experiencia, en la capacidad para hacer participar a los otros, en la confianza propia y de los dem�s, en la motivaci�n para hacerlo, en la capacitaci�n, en la cooperaci�n y/o en el saber trabajar en equipo.

T de Talento.- La experiencia nos ha llevado a tener la absoluta convicci�n de que las personas s�lo llegan a desarrollar toda su capacidad cuando creen de verdad en lo que hacen, porque sirve a la vez a su realizaci�n personal y a los objetivos de la empresa. La mejora de los procesos de formaci�n y desarrollo se ha de configurar como una herramienta imprescindible para que la propia organizaci�n pueda comprender, asimilar y poner en pr�ctica el cambio de cultura que supone la implantaci�n de una direcci�n basada en valores.

I de Innovaci�n.- Solo una referencia bibliogr�fica para este ingrediente que consideramos indispensable e inherente al sector TIC: "La competitividad de una naci�n depende de la capacidad de su industria para innovar y mejorar. Las empresas consiguen ventajas competitivas si consiguen innovar" Michael Porter. Autor de "La ventaja competitiva de las naciones”

C de Conocimiento.- Definimos este ingrediente como la segunda derivada de los elementos que componen las TIC’s. Tanto el hardware, como el software y los servicios profesionales que los rodean deben tener como fin �ltimo convertir el dato en informaci�n, la informaci�n en conocimiento y el conocimiento en Valor.

A de Acompa�amiento.- Porque todo lo anterior, por muy experto que uno sea, es m�s f�cil de desarrollar si se cuenta con la ayuda adecuada. El acompa�amiento es nuestra traducci�n a la lengua castellana de Coaching, una pr�ctica profesional muy en boga, cuyos beneficios son indudables.

Quiz� con el �ltimo de los ingredientes, que nos puede ayudar a todos a recordar el cumplimiento de las mejores pr�cticas y la b�squeda de la mejora continua, podremos desarrollar nuestra actividad personal y profesional presididos por una conducta �tica, en el amplio sentido de la palabra, y con ello, salir de esta gran CRISIS que nos acompa�a, pero sobre todo, no volver a entrar en ella.

�Queremos un Mundo Responsable? - Rosy Delgado

Podemos conseguirlo, �c�mo?, empezando desde nuestra organizaci�n. La Gesti�n �tica y Socialmente Responsable supone una respuesta de las empresas al reto de la sostenibilidad. Aunque todo esto es voluntario, se requiere un compromiso que demuestre tres aspectos esenciales: econ�micos, social y ambiental. La responsabilidad derivada de la actividad empresarial es principalmente econ�mica, y por supuesto del cumplimiento legislativo, pero tambi�n requiere gestionar aspectos como las condiciones que permiten el desarrollo personal en el trabajo, el respeto tanto a los consumidores como a los derechos de clientes y ciudadanos , la conciliaci�n laboral y personal, as� como el impacto de la actividad de la organizaci�n en el entorno social y ambiental.

Las organizaciones tienen un papel decisivo, ya que son un elemento positivo para el desarrollo de las ciudades, contribuyendo a un progreso social. Del mismo modo pueden suponer una amenaza, ya que en algunas ocasiones favorecen la corrupci�n pol�tica y destruyen el medio ambiente de manera irreversible.

La RSE se traduce en un compromiso s�lido de estos tres aspectos. La SGE21 constituye actualmente la herramienta m�s potente para la gesti�n integral de la RSE en las organizaciones. Es la �nica norma certificable en RSE a nivel global en el mundo. Este est�ndar de referencia mundial �nico es asumible por la mayor�a de las empresas socialmente responsables.

Esta herramienta pone a disposici�n de las empresas una sistem�tica enfocada a la integraci�n voluntaria de sus preocupaciones sociales y medioambientales en las operaciones comerciales y en los di�logos con sus grupos de inter�s. Con su implantaci�n se consigue establecer una serie de indicadores de Responsabilidad Social o valores �ticos aplicables, que son evaluados de manera objetiva.

Esto supone un valor a�adido que aporta la empresa frente a su competencia, ya que pueden alcanzar una certificaci�n en Gesti�n �tica y Responsabilidad Social. Esta contribuci�n a la mejora interna y externa de las organizaciones supone el inicio de un entorno responsable.

Consigamos entre todos nuestro mundo responsable.

�Qu� puede aportar la norma SA 8000 a mi organizaci�n? - Pedro Jarillo

SA 8000 es una norma certificable de �mbito internacional, desarrollada por SAI (Social Accountability International), que tiene como objetivo principal garantizar los derechos humanos en el trabajo. Para conseguirlo la norma contempla el estado de la organizaci�n en distintos apartados como son el trabajo infantil, trabajo forzado y seguridad en el trabajo, libertad de asociaci�n y derecho de negociaci�n colectiva, discriminaci�n, medidas disciplinarias, horario y remuneraci�n.

A priori, su uso en pa�ses como Espa�a, podr�a parecer que no aporta un valor excesivo, ya que la legislaci�n respecto a los derechos de los trabajadores en los pa�ses desarrollados est�n muy avanzadas. Aparte, su punto d�bil como norma de Responsabilidad Social Empresarial es que obvia la tem�tica medioambiental.

Pero hay que rese�ar varios puntos. La norma SA 8000 demuestra, una vez se est� implantando el sistema de gesti�n basado en la misma, que en pa�ses como en Espa�a, no siempre se cumple la legislaci�n laboral en todas las organizaciones, y adem�s la propia SA 8000 es m�s exigente que la normativa general con lo que demuestra compromiso y trasparencia con el condiciones laborales de los trabajadores.

Por otro lado, la aplicaci�n de la norma en empresas espa�olas que tengan actividades en otros pa�ses (por ejemplo, empresas del sector textil) sobre todo si son en pa�ses en v�as de desarrollo, aporta un importante valor. SA 8000 dar�a cobertura a los trabajadores en estos pa�ses en los que la legislaci�n en tem�tica laboral es mucho menos estricta o su cumplimiento est� mucho menos controlado.

Una vez elegida la raz�n para implantarla, lo que seguro aporta es una repercusi�n positiva en la reputaci�n de la empresa, y un aumento en la confianza generada en los diferentes grupos de inter�s y la sociedad en general.

Responsabilidad Social: con los cinco sentidos - Jos� Maria Mu�oz Oliva

Una lectura reciente ( La sensaci�n de fluidez, de Juan Carlos Cubeiro) me ha permitido realizar un viaje personal y profesional, dej�ndome llevar por la consciencia y la inconsciencia de cada uno de nuestros cinco sentidos a la hora de enfrentarnos a nuestras responsabilidades.

La vista, o mejor dicho, la visi�n; por m�s se�as, compartida, permite a la organizaci�n tener una idea clara y com�n de objetivos, de estrategias, de pol�ticas y en �ltima instancia, de cu�l es la Misi�n de la organizaci�n. Cuando desde lo m�s alto del equipo se establecen las pautas que han de dirigir el funcionamiento y el destino de la organizaci�n, y esto se hace de manera que sea conocido, entendido y asumido por todos los miembros, hemos conseguido introducir, a modo de micro c�digo, uno de los elementos fundamentales para garantizar el �xito y la consecuci�n de la Misi�n empresarial.

El olfato es el segundo de los sentidos que hemos de aplicar con buen tino, para conseguir el objetivo deseado. De todos es conocida la expresi�n “tener olfato para los negocios”. Podemos formular la expresi�n de otra manera, m�s relacionada con la intuici�n, siempre necesaria a la hora de tomar cualquier decisi�n. Pues bien, en t�rminos de RSC, tambi�n es necesario aplicar (dir�a m�s; haber aplicado) una buena cantidad de olfato para haberla situado con la prioridad necesaria dentro de las estrategias de la organizaci�n. Hoy a�n no es tarde, ni siquiera en estos tiempos de crisis, pero son evidentes los logros y aquellas empresas y administraciones que ya han recorrido un buen trecho en esta senda.

El o�do, es tambi�n una de las cualidades m�s desarrolladas por los seres m�s inteligentes. En el reino animal, est� demostrado que tanto por tierra, mar como por aire, los ejemplares que tiene m�s desarrollada la escucha (aqu� ampliar�a diciendo escucha atenta) son adem�s animales con sobradas muestras de inteligencia. �Qui�n no est� pensando en estos momentos en el delf�n, en el zorro o en la lechuza? Si estudiamos el comportamiento de algunas empresas o de algunos l�deres de �xito veremos como en muchos de ellos es evidente una marcada “escucha atenta”. Una organizaci�n con una buena implantaci�n y sensibilizaci�n hacia la RSC est� constantemente escuchando a sus grupos de inter�s para poder reaccionar y responder a sus requerimientos.

Para utilizar el tacto, debemos estar lo suficientemente cerca de nuestros colaboradores, de nuestros clientes, de nuestros proveedores, en suma, de nuestros stakeholders. El tacto nos permite percibir otras sensaciones, incorporar otras informaciones, recibir otros inputs que los anteriores sentidos a�n no nos hab�an proporcionado. Al igual que con las relaciones personales, cuando se llega al tacto, se han traspasado una serie de barreras y se est� m�s cerca de llegar a la meta. Una organizaci�n que quiera ser Responsable debe tocar a su entorno.

�Y qu� nos quedar�a? El gusto. Es el �nico de los sentidos que est� dentro, o mejor dicho, que se manifiesta desde el interior. Si pensamos en una tableta de chocolate crujiente y alguien frente a nosotros se dispone a darnos una onza, podemos hacer un recorrido de los sentidos enumerados. Podremos ver su color marr�n, mate, brillante o salpicado de colores. Al acercarnos m�s, podremos oler su aroma, incluso m�s all� del cacao si est� relleno de alg�n licor. Al partir la onza, podremos o�r el sonido crujiente de la tableta. Es el momento de tocar y coger entre nuestros dedos la onza como preludio de introducirlo en la boca y saborear, interiorizar y fundir el sabor en nuestro interior. Cuando la RSC est� dentro de la organizaci�n, cuando es inherente a sus actividades, a sus comportamientos, a sus mensajes, a sus valores, estaremos en disposici�n de decir que somos una organizaci�n responsable CON LOS CINCO SENTIDOS.

Jos� Mar�a Mu�oz Oliva

Socio Director �tica Consultores

�Tiene sentido hablar de Responsabilidad Social Empresarial en estos tiempos de crisis? - Jos� Joya

Los pasados d�as 24, y 25 de Octubre, se celebr� en Palma de Mallorca, el I Congreso de RSE en Pymes, organizado por Eticentre, en colaboraci�n con la Consejer�a de Trabajo y Formaci�n, del Gobierno Balear. ROADMAP particip� como ponente con su soluci�n de RSE para Pymes, ENTORNO RESPONSABLE �, juntos con otras iniciativas como Xertatu, o RSECoop, as� como otros ponentes de prestigio de organizaciones como la Fundaci�n Etnor, la Direcci�n General de Econom�a Social y Responsabilidad Social, o la Fundaci�n Carolina, entre otras.

Una de las preguntas m�s reiteradas durante el Congreso fue:

�tiene sentido hablar de RSE en estos tiempos de crisis?

Quiz�s, incluso, algunas de las personas que lean este art�culo se lo est�n preguntando: �seguir escribiendo sobre responsabilidad social con la que est� cayendo?

Mi respuesta es, Si !!!

En estos momentos, es cuando m�s sentido tiene hablar de la responsabilidad social de las empresas, entre otras razones porque parte de la situaci�n que vivimos ha sido causada por empresas “socialmente poco responsables”.

�Y esto por que ha pasado?: por qu� la mayor�a de esas grandes empresas entienden la responsabilidad social, como si fuera un “pl�tano”, esto es, por un lado tienen la “piel del pl�tano” que representa su “responsabilidad social”, y por otro, tiene la parte “interior del pl�tano”, que son sus “operaciones”. Obviamente, la piel (su responsabilidad social) rodea al pl�tano, pero no se integra en sus operaciones diarias (el interior del pl�tano).

Pero, �que pasa con los ciudadanos, con los consumidores, o clientes?:

pues que la mayor�a, !!! S�lo vemos la piel del pl�tano!!!!

Adem�s, en estos tiempos dif�ciles, muchas de esas empresas tender�n a “pelar el pl�tano", esto es, reducir�n al m�ximo su responsabilidad social que, de forma general, est� centrada en donaciones, patrocinios, mantener una fundaci�n, elaborar una memoria de sostenibilidad, etc.

Seamos optimistas, los tiempos de crisis, son tambi�n tiempos de oportunidad, sobre todo para aquellas empresas que han sabido integrar la responsabilidad social m�s all� de un “tratamiento cosm�tico”, y que ser�n identificadas por los grupos de inter�s, como una empresa comprometida con su entorno.

Jos� Joya Rold�n

Director General de ROADMAP

La Responsabilidad Social y los Grupos de Inter�s - Jose Joya

Los Grupos de Inter�s (tambien llamadas partes interesadas, o stakeholders, en ingles), son todos aquellas personas, grupos, colectivos u organizaciones que se ven afectadas, de forma directa o indirecta, por las actividades o decisiones de las organizaciones.

De forma similar, los grupos de inter�s pueden influenciar en los resultados de las empresas, bien por su participaci�n directa en las actividades de la misma, bien por su influencia indirecta sobre las decisiones de gesti�n.

De forma general, los grupos de inter�s son siempre los mismos, pero no todos ellos tiene la misma relevancia o impacto en todas las organizaciones, depender� de su tama�o, actividad, o ubicaci�n, entre otros aspectos. Algunos de los grupos de inter�s m�s importantes son, el personal de la empresa, los clientes, los accionistas, la direcci�n, los proveedores, los inversores o financiadores, la administraci�n, los sindicatos, las asociaciones empresariales, de consumidores, ecologistas, los medios de comunicaci�n, la comunidad local, entre otros.

Como hemos comentado en art�culos anteriores, las empresas responsables se caracterizan por conocer a sus grupos de inter�s y establecer una comunicaci�n fluida, que les permita conocer su necesidades y expectativas, e integrarlas en su estrategia y en su toma de decisiones.

� Esta es realmente la base de una estrategia de RSE �

La relaci�n con los grupos de inter�s ha evolucionado hasta ahora, desde una relaci�n basada en la presi�n, a una de tipo estrat�gico.

Escuchar no significa que debemos “complacer” a los grupos de inter�s, sino que establecemos las herramientas y mecanismos de di�logo que nos permiten dialogar y entendernos, de forma que podamos integrar las necesidades de los grupos en las estrategias, operaciones y relaciones de la empresa.

Esta relaci�n crea una din�mica de innovaci�n y aprendizaje, que var�a en funci�n de la evoluci�n de la empresa (cambio de actividad, tama�o, internacionalizaci�n) y de las necesidades de los grupos (edad, regi�n o comunidad).

Una relacion efectiva y estrat�gicamente alineada con grupos de inter�s sirve para:

Facilitar una mejor gesti�n del riesgo y la reputaci�n
Permitir que las empresas aprendan de sus grupos de inter�s, lo que genera mejoras de productos y procesos
Desarrollar la confianza entre una empresa y sus grupos de inter�s
Informar, educar e influenciar a los grupos de inter�s y al entorno empresarial para mejorar sus procesos de toma de decisiones y las acciones que afectan a las compa��as y a la sociedad
Conducir a un desarrollo social m�s equitativo y sostenible al brindar una oportunidad de participar en los procesos de toma de decisiones a quienes tienen derecho a ser escuchados
Permitir la combinaci�n de recursos (conocimiento, personas, dinero y tecnolog�a) que resuelva los problemas y alcance objetivos que las organizaciones no pueden lograr de forma independiente.

Jos� Joya Rold�n

Director General de ROADMAP

�Por qu� implantar un Plan de Igualdad en una Pyme? - Rosario Delgado

La Ley de Igualdad, aprobada en marzo del 2007, obliga a las organizaciones de m�s de 250 personas a dise�ar y poner en marcha un Plan de Igualdad.

Muchas empresas todav�a no han empezado a trabajar en ello y otras, sin saberlo, ya estaban trabajando para la igualdad de oportunidades en el sentido que promueve la ley. Y os preguntareis entonces:

�Por qu� debo implantarlo en una Pyme?

Todo depende de vosotros, de lo que quer�is para vuestra empresa y, por supuesto, de s� quer�is derribar esta barrera de g�nero.

Integrando un enfoque de g�nero en su organizaci�n podr� simplificar el acercamiento de esta dimensi�n de Igualdad, y el proceso de desarrollo de un Plan de Igualdad en la misma, donde se presentaran medidas concretas para la aplicaci�n de la Igualdad entre hombres y mujeres.

Para ello se desarrollaran Acciones Positivas, que son estrategias temporales destinada a remover situaciones, prejuicios, comportamientos y pr�cticas culturales y sociales que impiden a un grupo social minusvalorado o discriminado (en funci�n de la raza, sexo, situaci�n f�sica de minusval�a, etc.), alcanzar una situaci�n real de igualdad de oportunidades.

La realidad social actual nos demuestra que, hoy por hoy, estas medidas que favorezcan, por ejemplo, la incorporaci�n de las mujeres al mundo del trabajo, son ineludibles. Los Planes de Acci�n Positiva deben contar con el mayor grado de apoyo posible y con un compromiso concreto

�Y que beneficios obtienen mis trabajadores/as?

Por supuesto mejoraran su calidad de vida al poder conciliar su vida familiar, personal y laboral. La organizaci�n del mercado de trabajo, cada vez m�s exigente en cuanto a dedicaci�n de tiempo, y la escasez de permisos para conciliar, hace que podamos hablar de una penalizaci�n de la maternidad y el cuidado de la familia, que lejos de ser un bien social se convierte en un instrumento para situar en desventaja a quienes lo ejercen.

�Y qu� beneficios obtiene mi empresa con todo esto?

Las medidas implantadas permiten una serie de ventajas para una correcta, y eficaz, gesti�n empresarial, ya que puede adquirir un mayor y mejor conocimiento de la plantilla de la empresa, adem�s aporta informaci�n de todos los �mbitos de la empresa, lo que en muchos casos constituir� un factor ventajoso frente a sus competidores. Todo esto permite un enriquecimiento de la organizaci�n en t�rminos econ�micos, a trav�s de indicadores como la productividad, la calidad del servicio, la satisfacci�n y fidelizaci�n de los clientes...

Como ver�s todos salimos beneficiados.

Yo apuesto por la Igualdad de Oportunidades, y t�?

Rosario Delgado Fidalgo

Consultora de ROADMAP

�Se puede internacionalizar una micropyme? - Pedro Jarillo

Una pregunta que puede asaltar a cualquier peque�o empresario es si su empresa puede salir al exterior, si puede realizar sus actividades fuera de su pa�s. Eso s�, las ventajas de ser internacional son claras. El reconocimiento que obtiene la marca y el prestigio derivado, pueden ser muy �tiles a la hora de consolidar el territorio nacional, y por otro lado, al salir al exterior abrimos un mercado inmenso, con muchos clientes potenciales con los que trabajar.

A priori puede parecer demasiado complicado, pero hoy d�a existen una amplia variedad de posibilidades que nos pueden facilitar mucho la tarea. Lo primero que debe hacer el empresario es tener una visi�n clara sobre c�mo lo quiere hacer y despu�s tomar una decisi�n firme.

Roadmap ha dise�ado su “Hoja de Ruta” para ser una empresa internacionalizada, y ya ha empezado a dar sus primeros pasos. Lo primero que ha hecho es nombrar un responsable que lleve a cabo los distintos pasos para la internacionalizaci�n. Uno de los caminos que Roadmap ha iniciado es involucrarse en el programa PIPE (Plan de Iniciaci�n Promoci�n Exterior), que ofrece la C�mara de Comercio de M�laga, u otros programas que se ofrecen en Andaluc�a con EXTENDA (Agencia Andaluza de Promoci�n Exterior), que ofrece un servicio de asesoramiento muy completo. Estos programas facilitan en gran manera por ejemplo, la financiaci�n que es necesaria para la internacionalizaci�n.

Por otro lado, Roadmap tiene abierta otra v�a, que es explorar el �mbito internacional a trav�s de partners con presencia exterior, ya que al ser una micropyme la capacidad de explorar en solitario otros pa�ses en limitada. Entre estos partners, destaca DNV, Fundaci�n Noruega con presencia en m�s de 100 pa�ses con la que desarrollamos proyectos conjuntos de Responsabilidad Social Empresarial; INFORTA (Instituto Andaluz para el Fortalecimiento del Estado de Derecho, el Desarrollo Econ�mico y la Sociedad Civil) que desarrolla proyectos de cooperaci�n en el Norte de �frica y Centroam�rica y ASEPAM, que agrupa a la empresas espa�olas firmantes del Pacto Mundial de las Naciones Unidas.

Existen a�n m�s v�as, como son la incorporaci�n a iniciativas europeas que desarrollan proyectos de RSE como PROGRESS y SUDOE.

Pedro Jarillo Collado

Consultor de ROADMAP

La Acci�n Social en las Pymes - Jose Joya

Como establece el profesor James Austin, profesor de la Harvad Business School, la "inversi�n en materia social, genera un ventaja competitiva", esto es, la creaci�n de valor no s�lo econ�mico, sino tambien social de las empresas.

Una forma de relaci�n de las empresas con la sociedad, es a trav�s de organizaciones civles, ENL (entidades no lucrativas), a trav�s de las cuales despliegan lo que se denomina su “acci�n social”.

Sin embargo, a�n hoy, a veces de forma interesada, se equipara la acci�n social de las empresas, con la responsabilidad social empresarial. Siendo conceptos relacionados, debemos decir que no son los mismo:

"Las empresas socialmente responsables, tienden a realizar acci�n social, pero no todas las que realizan acci�n social, son socialmente responsable"

Algunas empresas utilizan la “acci�n social” para lavar o mejorar su imagen frente a la sociedad o la comunidad donde se ubican, lo que los americanos denominan “green wash”, o “lavar o pintar de verde”, siendo aquella que tiene mas recursos la que pueden desisarrollar m�s acciones en este sentido. En muchos casos tiene un enfoque m�s externo, de marketing social, o de marketing con causa, de forma que pueda reportar una imagen de filantrop�a o benefactor social hacia buenas causas

La acci�n social puede adoptar varios modelos, que vamos a describir:

- Filantrop�a: basada en el aporte econ�mico, tipo asistencial. Suele ser puntual, reactivo, y de bajo nivel de compromiso

- Transaccional: existe una relacion bilateral, se crea valor em amabas partes, y se ponen en valor algunas de las competencias centrales de las empresas

- Integrativa: la acci�n social est� integrada en la cultura de la empresa. Es proactiva, y la empresa pone en valor su recursos clave (p.e. el talento, su liderazgo, o su tecnolog�a)

�C�mo puede abordar la Pyme la acci�n social?

Desde nuestro punto de vista, la Acci�n Social integrativa es la que mayor valor aporta a la Pyme, con un esfuerzo relativo menor, pues no es una donaci�n monetaria o de recursos, (siempre limitados), sino que pone en valor sus competencias clave en cooperaci�n con el que dirige su acci�n.

Por ejemplo, si somos una empresa especializada en software, podemos colaborar con una organizaci�n para el desarrollo de una aplicaci�n que le permita gesti�n mejor sus socios y colectivos a los que se dirigen; si somos una empresa de transporte de mensajer�a, podemos colaborar en el transporte de peque�os paquetes para personas y colectivos con escasos recurso; si somos un centro de formaci�n especializado en temas medioambientales, dando charlas en los institutos, sobre concienciaci�n medioambiental, o de inform�tica para mayores.

En cualquier caso, lo importante es que la acci�n social no sea una acci�n aislada, sino que este integrada en la estrategia general de la Organizaci�n, en su “forma de ser”, lo que le dar� mayor consistencia y credibilidad.

Jos� Joya Rold�n

Director General de ROADMAP

Las PYME y la planificaci�n estrat�gica - Estibaliz Elorriaga

La Planificaci�n Estrat�gica es el proceso por el cual una empresa define la posici�n que desea para el futuro y de qu� manera pretende alcanzarla, constituyendo un proceso vital para la organizaci�n, ya que permite orientar las acciones de la empresa hacia la sostenibilidad a largo plazo.

La planificaci�n se debe basar en la definici�n de la Misi�n (�por qu� existe la empresa? �C�mo crea valor?), la Visi�n (�donde queremos estar en el futuro?) y los Valores (�como se espera que el personal de la organizaci�n se comporte?). Si se tienen bien establecidos estos conceptos nos ser� m�s sencillo definir c�mo se puede alcanzar nuestra Visi�n o dicho de otro forma estaremos en una buena posici�n para marcarnos los objetivos estrat�gicos de la empresa.

Disponer de un Plan Estrat�gico a medio plazo, en el que se incluyan los objetivos estrat�gicos con iniciativas asociadas a los mismos, nos permite elaborar Planes Anuales en los que se recojan los objetivos anuales, las acciones a desarrollar para su consecuci�n, los plazos y los responsables de las mismas. Adem�s se podr�n definir indicadores de gesti�n para el seguimiento de los objetivos planteados.

�Parece sencillo no?, �Entonces, por qu� las PYMEs espa�olas no cuentan con una cultura de planificaci�n?

Principalmente por que carecen de las herramientas apropiadas para la realizaci�n de una adecuada planificaci�n estrat�gica, bien porque no tienen conocimiento de ellas, o principalmente porque dichas herramientas se han dise�ado para su aplicaci�n en grandes empresas con numerosos recursos t�cnicos y humanos. Por lo tanto ser� en este punto donde se habr� de realizar un concienzudo trabajo de innovaci�n a trav�s del desarrollo de herramientas sencillas que las PYMES puedan aplicar.

No olvidemos que la planificaci�n estrat�gica est� orientada principalmente a apoyar el crecimiento de la empresa.

Est�baliz Elorriaga

Consultora de ROADMAP

�Es rentable la Responsabilidad Social Empresarial? - Jose Joya

�Es rentable la Responsabilidad Social?

Existen muchos argumentos para justificar que aplicar pol�ticas y estrategias de responsabilidad social en una empresa puede hacer que su empresa m�s sostenible .

Pero, �es esto suficiente para motivar a un empresario en su aplicaci�n? Mi experiencia me dice que, adem�s de esto, debemos hablar en t�rminos de rentabilidad, esto es, �es rentable la ser una empresa responsable?

Trataremos de ver esta rentabilidad mediante una interesante matriz, elaborada por el Instituto de Empresa, que relaciona los tipos de resultados que puede obtener una Organizaci�n (resultados econ�micos por un lado, y sociales y medioambientales, por el otro), y si estos son alto, o bajos:

Aquellas empresas que obtienen bajos resultados econ�micos y bajos resultados sociales y medioambientales, son empresas INVIABLES.

Empresas con altos resultados econ�micos, pero bajos resultados sociales y medioambientales, es NO SOSTENIBLE: estar� expuesta a conflictos laborales, huida del talento, o sanciones medioambientales.

Aquellas que obtienen buenos resultados sociales y ambientales, pero bajos resultados econ�micos, son empresas DEPENDIENTES: necesitar�n constante apoyo econ�mico, en forma de incentivos, subvenciones, donaciones, para mantenerse en el mercado.

Por ultimo, s�lo aquellas empresas que sepan, o tengan la capacidad de equilibrar sus resultados econ�micos, sociales y medioambientales, ser�n empresas SOSTENIBLES.

Es un razonamiento sencillo, y en su sencillez reside su fuerza. Equilibro es la clave, equilibrio es sostenibilidad.

Jos� Joya Rold�n

Director General de ROADMAP